“Beware the Busy Manager”

franklincovey Blog

Heike Bruch İsviçre’deki St. Gallen Üniversitesi’nde liderlik profesörüdür. Sumantra Ghoshal London Business School’da strateji ve uluslararası yönetim profesörlüğü yapmaktadır.

Yöneticilere sorduğunuzda size en çok ihtiyaç duydukları şeyin zaman olduğunu söylerler. Her dakikayı stratejik meselelerle boğuşarak, maliyet azaltmaya odaklanarak, yeni sektörlere yaratıcı yaklaşımlar geliştirerek ve yeni rakipleri yenmekle geçirirler. Ama eğer onları gözlemlerseniz şunu görürsünüz: Toplantıdan toplantıya koşarlar, sürekli olarak e-postalarını kontrol ederler, sürekli “yangın söndürürler” ve sayısız telefon görüşmesi yaparlar. Kısaca, durup düşünmeye hiç zaman bırakmayan hızla geçen eylemleri şaşırtıcı miktarlarda görürsünüz…

İşin doğrusu, çoz az yönetici zamanlarını olabildiğince etkili kullanır. Acil meselelerle ilgilendiklerini sanarlar ama aslında çarkı döndürürler.

Verimsiz meşguliyetin yöneticiler için zararlı olduğu farkına yeni varılan bir şey değil. Yöneticiler, kendileri bu durumdan şikayet ederler. Geçen 12 yıl boyunca, neredeyse bir düzine büyük şirketteki meşgul yöneticilerin davranışlarını inceledik.

Yönetici davranışları üzerine bulgular korkutucu: Yöneticilerin %90’ı zamanlarını bir sürü yararsız eylemle harcıyorlar. Başka şekilde idafe etmek gerekirse, yöneticilerin sadece %10’u zamanlarını kendini adamış, hedefe odaklı ve reflektif şekilde geçiriyor.

Yıllar boyunca yöneticilerin davranışlarını gözlemledikten sonra, etkili eyleme geçen (zor – hatta neredeyse imkansız görünen –şeyleri başaran) yöneticilerin iki önemli özellikten faydalandıklarını gördük: odak ve enerji. 

Odağı, ilginizi bir noktaya vermek olarak düşünün – bir hedefe yoğunlaşmak ve görevi tamamlamak. Odaklı yöneticiler reaktif davranmazlar; önlerine gelen bir meseleye tepi vermemeyi veya e-posta, aksaklıklar ve öngörülmeyen talepler gibi oyalayıcı şeyler yüzünden amacndan ve öngörülmeyen talepler gibi oyalayıcı şeyler yüzünden amacından sapmamayı seçerler. Başarmak istedikleri şeyi çok iyi anladıkları için, bir eylem planı seçmeden önce seçeneklerini dikkatlice tartarlar. Ve dahası, bütün dikkatlerini inandıkları projelere verebilirler.

İkinci özellik olan enerjiyi, yoğun kişisel bağlılığın yarattığı canlılık olarak düşünün. Enerji, ağır iş yüküyle boğuşurken ve işi zamanında yetiştirmeye çalışırken, yöneticileri elinden gelenin fazlasını yapmaya iten şeydir.

Hem odak hem de enerji pozitif özellikler olmakla birlikte, ikisi de tek başına kurumların yöneticilerinden bekledikleri amaca yönelik eylemi üretirken yeterli değildir. Enerji olmadan odak, bitkin yönetime dönüşür ya da tükenmeye götürür. Odak olmadan enerji ise amaçsız meşguliyete ya da en yıkıcı şekliyle ziyankar başarısızlıklara evrilir.

İncelediğimiz yöneticiler arasında, %30’unun hem odağı hem enerjisi düşüktü; bu yöneticilere işini sonraya bırakanlar diyoruz. Her ne kadar rutin görevleri yerine getirseler de — toplantılara katılmak, bildirileri yazmak, telefon görüşmeleri yapmak vb. — inisiyatif alma, performans seviyesini yükseltme veya strateji kurma konusunda başarısız oluyorlar. Psikolog Martin Seligman’ın “öğrenilmiş çaresizlik” dediği kronik pasif duygu durumunda kalıyor, olaylar üzerinde hiçbir etkileri olmadığına inanıyor ve bu yüzden hiçbir şey yapmıyorlar.

Yöneticilerin yaklaşık %20’si kopuk kategorisinde yer alıyorlar; yüksek odaklanma sergiliyorlar ancak düşük enerji seviyelerine sahipler. Bu yöneticilerden bazıları tükenmiş durumdalar ve kendilerini besleyecek öz kaynaklara sahip değiller. Kopuk yöneticiler çok gergin olma eğiliminde olurlar. Genellikle ansiyete, belirsizlik, öfke, gerginlik ve yabancılaşma duygularıyla başettiklerini düşünürsek bu şaşırtıcı değil. Bu duygularla içlerine kapanarak ve asgari çaba harcayarak başa çıkarlar, bu da durumu daha kötü hale getirir. Böyle bir yönetici bir keresinde, şöyle söylemişti: “Yenilikçi fikirlerimizden hiçbirinin uygulamaya geçirilmeyeceğini biliyordum. Bu yüzden yeni konseptler ve fikirler üretmeye devam ettim — ama hiç mali riske girmeden.”

Şimdiye kadar araştırdığımız yöneticiler arasında en büyük grup — %40’tan fazlası — oyalanma karesine düşüyor: iyi niyetli, enerjik ama telaşlı hareketi yapıcı eylemle karıştıran odaksız insanlar. Dikkati dağınık yöneticiler, ileriyi göremedikleri için çoğunlukla kendilerini işe gereğinden fazla verirler. En iyi niyetlerle birden fazla projeye dahil olurlar, ama en sonunda ilgileri azalır ve ya sürekli acil sorunlarla savaşırlar ya da projeyi tamamen terkederler.

Pek çok yönetici meşgul olmaları gerektiğini hisseder. Tabi ki bu baskının bir kısmı içseldir: çoğu güvensiz yönetici yaptıkları işin çokluğuyla başkalarını etkilemeye çalışırlar. Ama performas gösterme baskısı kurumlar yüzünden katlanabilir. Pek çok şirket, telaşlı hareketi cesaretlendirir hatta ödüllendirir. Mesela, CEOların ve üst düzey yöneticilerin agresif, düşüncesiz davranış gösterdiği kuruluşlarda, diğer yöneticilerin de dikkatinin dağılma ihtimali yüksektir.

İncelediğimiz yöneticilerin en küçük kısmı — %10 civarı — hem enerjik hem de odağı yüksek insanlardı. Böyle yöneticiler sadece meslektaşlarından daha fazla çaba harcamakla kalmıyor, aynı zamanda da daha sık önemli ve uzun vadeli hedeflere ulalaşıyorlar. Güçlü iradeyle birlikte, niyetlerinin netliği zamanlarını nasıl geçirecekleri konusunda sağlıklı kararlar almalarına yardımcı oluyor. Hedeflerini — ve verecekleri savaşları — diğer yöneticilerden çok daha dikkatli seçiyorlar.

Hedef odaklı yöneticilerin bu kadar etkili olmasının bir diğer sebebiyse, enerjilerini idareli kullanmak konusunda becerikli olmalarıdır. Zamanının değerini bilirler ve onu iyi yönetirler. Bazıları günün belirli zaman dilimleri dışında e-postalara, aramalara veya ziyaretçilere geri dönmeyi reddeder. Diğerleri programlarında “düşünce zamanı” ayırırlar. Mesela, bir yönetici, iş arkadaşları gelmeden düşünmek için ofise sıklıkla sabah 7’de gelirdi. “En meşgul zamanlarda, yavaşlarım ve gerçekten başarmak istediğim şey üzerine düşünmek ve önemliyi, alakasız gürültüden ayırmak için ara veririm.” diyor. “Sonra önemli olanı yapmaya odaklanırım.”

Belki de hedef odaklı yöneticiler ve diğerleri arasındaki en büyük fark işe yaklaşımlarıdır. Diğer yöneticiler dış etkenler tarafından sınırlandıklarını hissederler: patronlar, aksanlar, maaşlar, iş tanımları. Neyin yapılabilir olup, neyin olmadığına karar verirken bütün bu unsurları da hesaba katarlar. Yani, dıştan içe doğru çalışırlar. Hedef odaklı yöneticiler tam tersini yapar. Önce başarmak istedikleri şeye odaklanırlar, sonra dış etkenleri yönetmeye çalışırlar – kaynakları kullanmak, sosyal ağlar oluşturmak, becerileri bileme, etkilerini genişletme — ki, sonunda hedeflerine ulaşabilsinler. Kişisel irade duygusu — başkalarının ya da kurumsal sınırlamaların gündemi belirlemesine izin vermeyi reddetme — belki de bu yöneticiler ve diğerleri arasındaki en önemli ve ince farktır.

Gerçekten de, bu irade duygusu, hedef odaklı yöneticlerin dış etkenleri kontrol etmelerini sağlar. Pek çok yöneticilerin dış etkenleri kontrol etmelerini sağlar. Pek çok yöneticinin enerjisini azaltan bir etken de etki alanlarının kısıtlı olduğu algısıdır. Hedef odaklı yöneticiler, yapbilecekleri seçimlerin fazlasıyla farkındadır — ve eylem özgürlüklerini sistematik olarak artırırlar. Patronlarının beklentilerini yönetirler, gerekli kaynaklara bağımsız bir şekilde ulaşmanın yollarını bulurlar, nüfuz sahibi insanlarla ilişkiler kurarlar ve seçimlerini eyleme geçme kabiliyetlerini artıran spesifik beceriler edinirler.

İşte bu yüzden hedef odaklı yöneticiler, uzun vadeli iddialarda bulunabilir ve bunların arkasını getirebilirler.

 

 

 

 

 

FranklinCovey Yöneticiler İçin 7 Alışkanlık Katılımcı Seti – Yönetim Temelleri Kitapçığı’ndan Alıntıdır

Kaynak:

“Beware the busy manager” Harvard Business Review, Şubat 2002