verantwoordelijkheid

Execution 2

franklincovey Blog Leave a Comment

Yıl sonu yönetim toplantısındayız. Yeni mali yılla ilgili birçok kararlar aldık. Bazı tasarruf önlemleri aldık. Süreç iyileştirecek, kazaları önleyecek planlamalar da yaptık. Harika başladık yıla. Bir dakika, bir şey farkettim ki geçen yıl da böyle başlamıştık. Yıl sonu geldiğinde alınan kararların ne kadarı hayata geçti? Kontrol etmek bile istemiyoruz bazen. Yüzleşmek ağır geliyor. Ancak skorlar belli. Bazı kararlarımız yeni bile sayılmaz, bir önceki yılın tekrarları. Bu döngüyü kırmanın çok da zor olmayan bir yolu olsa…

Biz üst yönetim olarak aldığımız kararların sahada tüm çalışanlar tarafından çok iyi bilindiğini varsayarız. Mail atmşızdır, görsel hazırlamışızdır, onların performans formlarına işlemişizdir. Ödülü de vardır cezası da, nasıl oluyor da attığımız bunca mail, performans sistemleri, proje grupları, ödülü-cezası….. halen çalışanlar benim stratejilerimi nasıl biliyorlar? İnanın dünyanın her yerinde aynı cevapsız soru var.

Başarılı şirketler neyi farklı yapıyor diye baktığımızda aslında davranış temelli stratejinin 5 aşamasını iyi yaptıklarını görüyoruz. Bu 5 aşamadan bir tanesi çalışanların davranışları üzerine odaklanarak hedef odaklı çalışma kültürünü şirket kültürü haline getirmeye odaklanıyor.

Execution, olmazsa olmaz hedeflerin belirlenmesi ile başlıyor. 1. Disiplin olarak adlandırdığımız bu aşamada aslında ne yapmalıyım sorusuna cevap arıyoruz. Yani şirketin büyük hedefine ulaşmak için departmanımın hedefleri neler olmalı? Bu bazı şirketlerin yaptığı hedef kırılımına oldukça benzese de aslında temelinde bazı farklar barındırıyor.

Olmazsa olmaz hedeflere odaklanmadan yani ne yapmalıyım sorusunun cevabını vermeden bir sonraki aşamaya geçmek imkansız. Bu mantıklı… Peki ne yapmalıyım? Zaten çok belli diye yaklaşan şirketlerle yaptığım çalışmalarda bana gelen listeden farklı ama onları da içine alan maksimum 3 hedefe odaklandığımıza şahit oldukça aslında kullandığımız aracın gücünü daha iyi hissediyorum. Yani keramet sistemde. Ram Charan yaptığı araştırmada mükemmel sonuçlara ulaşmak için en fazla 3 hedef kriterini koyuyor. ‘Danışmanlığını yaptığım birçok üst yönetici gibi ben de  ilk okuduğumda 3 hedef nedir canım, yıl böyle geçer mi?’ demiştim. ‘Ekip boş kalır, odağını kaybeder, 3 şeye odaklanmak ne demek’ diye de söylenmiştim. Uygulamayı içselleştirdikçe aslında olmazsa olmaz hedeflerin görev tanımından farklı olduğunu, KPI larımdan da projelerimden yani bir defada bitecek işlerden farklı olduğunu gördüm. Dolayısıyla 3 hedef tam da odaklanmayı sağlayarak diğer bütün işlerin içinde olmazsa olmaz hedeflerin gözden kaçmasını önleyen bir sistemle takip ediliyor.

Güzel ve zorlayıcı bir atölye çalışmasıyla olmazsa olmaz hedefleri (Lag measure) bulduktan sonra ikinci disiplin devreye giriyor. Bu da nasıl yapacağım sorusunun yanıtı. (Lead measure) Süreçte en çok, ne yapacağım ve nasıl yapacağım karışıyor. Nasıl yapacağım sorusuna verilen cevaplar bazen ne yapacağımı açıklamaya devam ediyor. İşte danışmanın rolü burada devreye giriyor ve sistem yine kendini göstererek bu sorunun cevabını kafa karıştıran birçok detaydan ayıklıyor.

Biz genellikle birinci disipline ‘kaya’ diyoruz çünkü oldukça büyük ve zor hareket eden bir yapısı var, ikinci disipline ise ‘kaldıraç’ diyoruz. Bu da kayanın hareketini sağlamada kaldıraç etkisi yapan öncülerden oluşuyor.  

Harika ne yapacağımızı biliyoruz ve nasıl yapacağımızı biliyoruz… yeterli mi? Aslında zaten üst yönetim veya yöneticiler olarak en az sıkıntı yaşadığımız kısım burası…

Bir sonraki yazımda bunları nasıl bir kültür haline getirebileceğimizi yazacağım.

rsz_selda_pysonrevize

 

 

Selda Bağlan FranklinCovey Türkiye Genel Müdürü, 4DX Uygulama Lideri ve Koç  

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Anti Spam: *