OKR vs KPI: Amaçlarınızı, temel sonuçlarınızı ve olmazsa olmaz hedeflerinizi (OOH) nasıl güçlendirirsiniz?

10/04/2025

İçindekiler

– OKR’leri, KPI’ları ve Olmazsa Olmaz Hedefleri Anlamak

– OKR nedir?

– KPI nedir?

– OKR vs KPI: Aradaki Fark Nedir ve İkisine de İhtiyacınız Var mı?

– Olmazsa Olmaz Hedefler: Kuruluşunuz için Ezber Bozan Bir Hedef

– Neden Olmazsa Olmaz Tek Bir Hedefe Odaklanalım?

– Olmazsa Olmaz Hedeflerin OKR’lerden ve KPI’lardan Farkı Nedir?

– Olmazsa Olmaz Hedef Nasıl Seçilir?

– Stratejiyi Uygulamanın 4 Disiplin ile Kilidini Açmak

– KPI vs OKR: Uygulamayı Engelleyen Yaygın Tuzaklar

– Stratejik Uygulamayı Güçlendirmek

---

Tüm liderler, sonuçların hem strateji hem de uygulama gerektirdiğini bilir. Ne yazık ki, stratejiye aşırı değer veriyor ve uygulamanın zorluklarını hafife alıyoruz.

— Sean Covey

---

Araştırmalarımız, kuruluşların stratejik uygulama için her yıl 30 milyar dolardan fazla harcama yaptığını gösteriyor. Ancak, kuruluşların %80 ila %90’ı stratejilerini başarılı bir şekilde uygulayamadığı için her yıl on milyarlarca dolar kaybediliyor. Daha da önemlisi; stratejik uygulama için basit, kanıtlanmış bir formül bu kayıpları önleyebilirdi.

Bir stratejiyi etkili bir şekilde uygulamak için kuruluşların hangi hedeflerin en önemli olduğu ve bu hedeflere ulaşmak için nelerin yapılması gerektiği konusunda net olmaları gerekir. Pek çok lider tam da bu amaçla performans ölçütlerini ve temel hedefleri belirler ve bunlara atıfta bulunur. Ancak OKR ve KPI hakkında gerçekten ne kadar bilginiz var? Ve bunlar stratejik başarı için odaklanılması gereken her şeyin başı ve sonu ölçütler midir?   

Kuruluşunuz hedeflere atıfta bulunmak ve hedefleri izlemek için yalnızca OKR KPI dilini kullanıyorsa, stratejik uygulamanın önemli bileşenlerini kaçırdığınızı ve bunun da ilerlemenizi ve günümüz pazarında rekabet etme yeteneğinizi tamamen raydan çıkarabileceğini iddia ediyoruz. Bununla birlikte, bu metrikler işe yaramaz olmaktan çok uzaktır; sadece bulmacanın bir parçasıdırlar. 

Hadi gelin, OKR ile KPI’ya ve stratejik başarınızı ölçmenin ve uygulamanın daha da etkili yollarına daha yakından bakalım.  

OKR’leri, KPI’ları ve Olmazsa Olmaz Hedefleri Anlamak

Her kuruluş bir şekilde hedeflerini belirler ve performans ölçütlerini takip eder. Bu hedefler kuruluşun nereye gitmek istediğine dair vizyon sağlarken, metrikler de bu hedeflere ulaşmak için doğru yolda olup olmadığınızı bilmenizi sağlar. Bazı kuruluşlar bu kavramları farklı şekilde paketleyecek veya stratejik planlamalarının bir parçası olarak bu terimlerin bir kombinasyonunu kullanacaktır.   

Çoğu liderin farklı zamanlarda ve farklı girişimler için başvurduğu bir dizi hedef ve performans göstergesi vardır. Ancak en yaygın olarak bu hedef ve performans göstergeleri “OKR” ve “KPI” olarak ifade edilir. Bu terimler birbirinin yerine kullanılamaz, ancak genellikle ortak bir vizyon doğrultusunda birbirlerini tamamlamaları amaçlanır.  

OKR nedir?

“OKR”, ‘Hedefler ve Temel Sonuçlar’ (Objectives and Key Results) anlamına gelmektedir. OKR’ler ilk olarak 1970’lerde Intel’den Andy Grove’un Peter Drucker’ın “hedeflerle yönetim” (MBO) konseptine kendi yorumunu katmasıyla ortaya çıkmıştır. Grove, takip edilecek prosedürler yerine sonuçlara vurgu yaptı ve geleneksel, hiyerarşik ekip yapılarına dayanmayan bir sistemi benimsedi. Grove’un öğrencilerinden John Doerr, 90’ların sonunda bu konsepti Google’ın kurucularına tanıttıktan sonra OKR’ler gerçekten yaygınlaşmaya başladı. 

OKR’ler birbiriyle ilişkili iki bölümde ifade edilir. Hedefler kuruluşun misyonu, yönü ve büyük resim hedefleri gibi daha geniş vizyonuna hitap eder. OKR’nin bu yönü genellikle hedefe yöneliktir ve işletme için güçlü bir kavramı temsil eder. Hedefler bir sayı içerebilir (büyük bir satış hedefi veya uzun vadeli bir zaman çizelgesi gibi), ancak bu sayılar “nasıl ‘ı değil ’ne ”yi yakalar. Daha sonra, söz konusu hedefe nasıl ulaşılacağının ana hatlarını çizen kilit sonuçlar kısmı gelir – “nasıl”. Bunlar her zaman somut hedefler içermelidir – ulaşılması gereken ölçülebilir sayılar veya ulaşılması gereken bir son tarih.

Basitçe ifade etmek gerekirse OKR, hedeflerin belirlenmesine ve bu hedeflere ulaşmak için atılması gereken daha büyük adımların belirlenmesine yönelik bir taslaktır. OKR’ler, ekiplerin her gün yaptığı işleri liderlerin şirket düzeyinde belirlediği hedeflere bağlamak için kullanılabilir. 

Gelin OKR’nin pratikte nasıl görünebileceğine bakalım,

Hedef: Şirket kültürümüzü iyileştirmek ve işten ayrılma oranını %50 azaltmak.

Temel Sonuçlar:

– Üç aylık çalışan memnuniyeti puan ortalamalarını 8 veya üzerinde tutmak.

– Üçüncü çeyreğin sonuna kadar liderlik ve bireysel etkinliğe odaklanmak için şirket çapında bir öğrenme ve gelişim programı geliştirmek ve başlatmak.

– Haftalık, iki yönlü bir geri bildirim döngüsü aracılığıyla katılımı önceliklendirmek için bire bir toplantı prosedürlerini ve temposunu standartlaştırmak.

Bu örnekten de görebileceğiniz gibi, kilit sonuçlar hedefe doğru odaklanmaktadır. Teorik olarak, bu kilit sonuçlara ulaşılması hedefe de ulaşılmasını sağlayacaktır. Bununla birlikte, hataya yer vardır; örnekte, bu temel sonuçlara ulaşılması otomatik olarak hedefe de ulaşıldığı anlamına gelmez. Temel sonuçlarda ele alınmayan başka faktörler varsa – liderler ve ekipler doğru faaliyetlere odaklanmıyorsa – hedefe yine de ulaşılamayabilir. 

Unutmayalım bu durum, kuruluşunuzda OKR’leri kullanamayacağınız veya kullanmamanız gerektiği anlamına gelmez. Sadece başarılı bir stratejik uygulama için ihtiyacınız olan tek çerçeve olmadıkları anlamına gelir.  

KPI nedir?

“KPI”, ‘Temel Performans Göstergesi’ (Key Performance Indicator) anlamına gelir. KPI’ların OKR’lerden daha kapsamlı bir geçmişi vardır, ancak yüzyıllar boyunca ortaya çıkan ihtiyaçlara uyacak şekilde yeniden düzenlenmişlerdir. Uzmanlar, KPI’ların kullanımının Çin’in Wei Hanedanlığı’na kadar uzandığını ve burada yöneticilerin performansını ölçmek için çok erken bir performans göstergesinin kullanıldığını iddia ediyor. OKR’lerde olduğu gibi KPI’lar da ancak yüzyılın sonlarına doğru ilgi görmeye başlamıştır. 20. yüzyılın başlarına gelindiğinde ise bazı şirketlerde üst düzey performans ölçümleri kullanılmaya başlanmıştır. 1990’ların başında Kaplan ve Norton’un “The Balanced Scorecard”ı KPI’larda devrim yarattı ve daha sonra bunların daha geniş hedeflerle ilişkilendirilmesine yardımcı oldu.

Adından da anlaşılacağı üzere, KPI’lar belirli odak alanlarındaki ilerlemeyi takip eden ölçütlerdir. Ekipler daha genel ilerlemeyi değerlendirmek için KPI’larını düzenli olarak izleyebilirken, bireysel projeler veya kampanyalar da kendi KPI’larına sahip olabilir. Çoğu durumda, belirli bir KPI kendi içinde ölçülür; örneğin, KPI performansını yıldan yıla veya çeyrekten çeyreğe karşılaştırabilirsiniz. KPI’lar belirli ekiplere veya departmanlara özgü de olabilir.

Kültürünü geliştirmek ve gönüllü personel değişim oranını azaltmak isteyen bir şirkete incelediğimizi varsayalım. Bazı kuruluşlarda bu hedef şirket çapında olmayabilir veya belirli ekipler arasında paylaştırılabilir; örneğin, İK departmanı hedefin tüm sorumluluğunu üstlenebilir ve aşağıdaki gibi KPI’lara ulaşma başarısı ölçülebilir:

• Her çeyrekte devamsızlık oranını azaltın.
• Üç aylık çalışan memnuniyeti puanlarını iyileştirin.
• Yıllık çalışan devir oranını azaltın veya çalışanı elde tutma oranını artırın.
• Çalışan verimliliğini artırın (çalışılan saat ile üretilen iş).
• Eğitim adedi ile etkililiğini ve katılımını artırın.
• Çalışılan fazla mesai saatlerini azaltın.

Buna karşılık, daha büyük şirket KPI’ları genellikle gelir artışı veya maliyet azaltma, müşteri memnuniyeti ve elde tutma veya operasyonel ve üretkenlik ölçümü ile ilgili finansal ölçütler gibi şeyleri içerir. Bu metrikler ayrıca tek tek departmanlara, bölümlere, bölgelere ve ekiplere kadar ayrıştırılabilir. 

Arzu edilen en büyük etkiyi yaratmak için KPI’ların daha büyük bir hedefe (OKR veya diğer girişimler gibi) bağlanması ve kuruluşun ihtiyaçlarına göre uyarlanması gerekir. Başka bir deyişle, başarıyı ölçmek için belirli KPI’lar seçilebilir, ancak bunlar çoğunlukla belirli bir iş birimiyle sınırlı olduğundan, işletmenin daha büyük hedeflerine ulaşma düzeyini tam olarak yansıtmayabilir. Yukarıdaki örnekte, İK departmanı bu kültürel hedefe ulaşılmasından tek başına sorumlu görülebilir. Gerçekçi olmak gerekirse, muhtemelen bu verilerde yer almayan ve yalnızca insan kaynakları personeli tarafından etkili bir şekilde ele alınamayan başka faktörler de söz konusudur. 

Elbette departman çapında bir hedefe sahip olmanın özünde yanlış bir şey yok. Ancak KPI’lar daha yüksek organizasyonel düzeyde kullanıldığında, her zaman herkes için açık veya ulaşılabilir değildir ve bu açıklık ve sahiplenme eksikliği diğer ekiplere de yansıyarak işletmenin daha büyük hedeflerini anlamayı ve bunlara ulaşmayı çok daha zor hale getirir.    

OKR vs KPI: Aradaki Fark Nedir ve İkisine de İhtiyacınız Var mı?

Bazı kişiler yanlışlıkla OKR’ler ile KPI’ları birbirine karıştırır, ancak bunlar stratejinizin farklı kısımlarını ele almak için tasarlanmıştır. OKR’ler genellikle kuruluşun bundan sonra nereye gitmek istediğini ve oraya ulaşmak için bazı büyük resim adımlarını ileten oldukça iddialı hedeflerdir. Buna karşılık, KPI’ların daha büyük hedeflerle doğal bir bağlantısı yoktur; daha ziyade, işletmenin belirli alanlarında kaydedilen ilerlemeye işaret eden nicel ölçümlerdir.

OKR’ler ve KPI’lar genellikle birlikte çalışabilir. Birbirlerinin yerine geçmeleri gerekmez, ancak uygulamaya bağlı olarak biri diğerine göre daha uygun bir seçim olabilir. Bir organizasyon yönü değiştirmek istiyorsa yeni bir OKR oluşturabilir veya mevcut bir OKR’yi revize edebilir. Öte yandan, KPI’lar ekibiniz büyürken, mevcut bir projede değişiklik yaparken veya belirli bir alandaki ilerlemeyi zaman içinde karşılaştırmak istediğinizde devreye girebilir. Çoğu durumda, işletmeler uygulama planlarında OKR KPI referanslarının bir kombinasyonunu kullanacaktır.

Bununla birlikte, OKR’ler ve KPI’lar hikayenin tamamını anlatmaz. Her ikisi birlikte kullanıldığında bile, bir kuruluşun stratejilerini başarıyla uygulayan %10-%20 arasında yer alması için genellikle yeterli değildir, bu yüzden olmazsa olmaz hedeflere odaklanmamız gerekir.

---

Olmazsa Olmaz Hedefler: Kuruluşunuz için Ezber Bozan Bir Hedef

Olmazsa Olmaz Hedef (WIG® – OOH) herhangi bir hedef değildir; tüm farkı yaratan bir hedeftir. Bu sizin stratejik dönüm noktanızdır, o kadar kritik bir hedeftir ki, ona ulaşmak için orantısız miktarda enerji harcamaya istekli olursunuz. OOH, aşağıdaki kriterleri karşılayan tek bir adet ve çığır açan sonuçtur:

1. Büyük bir boşlukla birlikte devasa bir stratejik etkiye sahiptir. Bu sadece izlenmesi gereken önemli bir metrik değildir. Aksine, takılı kalmış, inatçı bir şekilde ilerlemeyen veya yanlış yönde hareket eden bir metriktir. Eğer bu kritik boşluk kapatılırsa, organizasyonunuz için oyunun kurallarını değiştirecek bir etki yaratır.
    
2. Odaklanmış bir çaba olmadan başarısız olma riski yüksektir. Gerçek bir OOH, sadece bir imzayla ya da günlük işlerin koşuşturmacası içinde gerçekleşemez. Liderlik tarafından alınan bir kararla dayatılamaz veya sadece para harcayarak çözülemez. Aynı zamanda, işinizin günlük işleyişini sürdürme baskılarından bağımsız olmalıdır. Bunun yerine, yoğun ilgi ve özel bir yaklaşım olmadan gerçekleşmeyecek gerçek bir atılım sonucunu temsil etmelidir.
3. Kolektif davranış değişimini gerektirir. İşte en kritik nokta. Bir OOH, organizasyondaki geniş bir grubun farklı bir şekilde hareket etmesini veya belirli bir eylemi daha tutarlı bir şekilde gerçekleştirmesini gerektirir. Davranış değişikliği bireyler için zordur ve organizasyonlar için çok daha zorludur. (Kendi hayatınızdan düşünün: farklı bir diyeti takip etmek, düzenli egzersiz yapmak ya da bir maraton için antrenman yapmak ne kadar zor olabilir? Şimdi bu zorluğu tüm bir organizasyona yaydığınızı hayal edin!) Organizasyonel hedeflerin %80-90’ının hayata geçirilememesinin temel nedeni, liderlerin kalıcı bir davranış değişikliği yaratmak için gereken muazzam çabayı göz ardı etmesi ve bu değişimi destekleyecek bir sistemin olmamasıdır.

Bu kriterler, organizasyonlar OKR ve KPI’larını belirlerken genellikle göz ardı edilir ve bu da OOH’ları hem odaklanma hem de etki açısından benzersiz kılar. Liderlerin, seçeneklerini tek bir OOH’a indirgerken hem odağı hem de etkiyi göz önünde bulundurması gerekir—çünkü bu, stratejik uygulamanın kritik bir bileşenidir 

Neden Olmazsa Olmaz Tek Bir Hedefe Odaklanalım?

Basitçe söylemek gerekirse, organizasyonların değişime odaklanma süresi sınırlıdır. Çok fazla önceliğin peşinden koştuğunuzda, ekipleriniz sizi duymazdan gelmeye başlar. Ancak “Olmazsa Olmaz Hedefe Odaklan”dığımızda (Uygulamanın 4 Disiplini®’nde belirtilen ilk disiplin), daha az şeye odaklanarak daha fazlasını başarabilirsiniz. Odaklanma hareket yaratır. Buna karşılık, dikkat dağınıklığı uygulamayı öldürür.

Bu, tüm operasyonel görevlerinizi unutabileceğiniz anlamına gelmez. Sonuçta, işinizi yürütmeye devam etmek zorundasınız! Ancak yalnızca bir “Olmazsa Olmaz Hedef” seçmek, günlük işlerin koşuşturmacasında başarılamayacak en etkili amaca odaklanmanıza olanak tanır. Gördüğümüz kadarıyla, liderler ve ekipler bu OOH’u gerçekleştirmeye kararlılık gösterdiğinde—o tek hedefe yoğun çaba harcadığında—bu, işletme için dönüştürücü bir etki yaratabilir.

Download our free guide: 8 Ways to Boost Your Team’s Commitment to Goals 

Olmazsa Olmaz Hedeflerin OKR’lerden ve KPI’lardan Farkı Nedir?

OKR’ler hedef odaklıdır, KPI’lar ise ne kadar ilerleme kaydettiğinizi gösterir. İkisi de işin günlük koşuşturmacasının bir parçasıdır, işlerin yürümesi için tamamlanması gereken unsurlardır.

OOH’lar ise tam tersine, özel bir enerji gerektiren yüksek etkili girişimlerdir. Günlük koşuşturmacanın bir parçası olmak yerine, çığır açan sonuçlarınızı tetikleyen esas hedeflerdir. Eğer bu hedefler başarısız olursa, organizasyonunuz için büyük olumsuz sonuçlar doğurabilir. OOH’lar genellikle günlük hedefleriniz arasından seçilebilir; ancak fark, OOH’un hepsinden daha kritik olarak belirlenmiş ve başarılması için özel bir odak gerektirmesidir. Bir OOH, mevcut bir OKR veya KPI ile ilişkili olabilir, ancak aynı zamanda büyük etki yaratabilecek yeni veya gözden kaçan girişimleri de temsil edebilir.

OKR ve KPI’lardan farklı olarak, OOH’lar tekrarlanabilir bir formüle sahiptir. Eyleme geçirilebilir, ölçülebilir parametreler gerektirir, yani bir başlangıç noktası, bir bitiş noktası ve bir son tarih. Bir OOH, ‘X’ten ‘Y’ye, şu tarihe kadar’ formatında ifade edilir. Bu sayede liderler ve ekipler nerede olduklarını, nereye gitmeleri gerektiğini ve hedefi gerçekleştirmek için ne kadar süreleri olduğunu net bir şekilde görebilirler.

FranklinCovey başarı öykülerinden bazı OOH örnekleri şunlardır:

• Yıl sonuna kadar atık miktarını 44 milyon dolardan 31 milyon dolara düşürmek.
• Otel misafirlerinin 5 yıldızlı memnuniyet puanlarını bir yıl içinde %42’den %55’e yükseltmek.
• Kazanılan üniversite derecelerini ve sertifikalarını 18 aylık bir süre içinde 6.300’den 7.000’e çıkarmak.
• Hastane hasta değerlendirme puanlarını bir yıl içinde 81,1’den 83,2’ye yükseltmek.

Son olarak, OOH’lar tüm organizasyonu veya departmanı belirli bir hedef etrafında birleştirmek için tasarlanmıştır. Ekipler, ana OOH’u destekleyen kendi alt-OOH’larını—yani bu büyük hedefe hizmet eden mikro hedefleri—oluşturur ve ilerlemelerini takip eder. Ancak asıl OOH, ekipleri harekete geçiren ve çığır açan sonuçlara ulaşmalarını sağlayan ana itici güçtür.

Bir bakıma, OOH’lar ve alt-OOH’lar OKR ve KPI’lara bir alternatif olabilir. Ancak çoğu müşterimiz için, organizasyonel stratejiye değerli bir ek olarak görülürler. Çünkü işletmenin tamamında büyük bir etki yaratacak tek bir girişime daha spesifik bir şekilde odaklanmayı sağlarlar.

Başka bir deyişle: OKR’ler ve KPI’lar dağı ölçer. Ama OOH’lar dağı yerinden oynatır. Gerçek bir değişim istiyorsanız, sadece bir ölçüme değil, bir harekete ihtiyacınız var. İşte “Olmazsa Olmaz Hedef”lerin gücü budur.

Olmazsa Olmaz Hedef Nasıl Seçilir?

Kavram basit gibi görünebilir, ancak “Olmazsa Olmaz Hedef” seçmek göründüğünden çok daha zordur. Liderlik ekipleri bu süreç üzerinde saatlerce, hatta günlerce çalışabilir. Seçilen OOH’un hem yüksek stratejik etkiye sahip olması hem de özel bir dikkat olmadan hayata geçirilme riski taşıması gerekir. Aynı zamanda net ve son derece spesifik olmalıdır. Bu, gerçek anlamda çaba gerektiren ve bu çabayı hak eden bir süreçtir.

Müşterilerimizle birlikte bir OOH—ya da çığır açan sonuç—veya bir alt-OOH belirlerken, ekipleri bir önceliklendirme egzersizinden geçiririz. Öncelikle, en kritik OKR ve KPI’ları da içeren en önemli hedeflerini sıralamalarını isteriz. Ardından, birkaç potansiyel OOH’u bir matrise yerleştirerek iki temel faktörü analiz ederiz.

1. Gerçekleşmeme Riski: Bu hedefin, yoğun bir odaklanma olmadan hayata geçmeme olasılığı. Yani, özel bir çaba gösterilmezse başarısız olma ihtimali.

• Stratejik Etki: Hedefin gerçekleştirilmesinin organizasyonun genel stratejisi ve iş sonuçları üzerindeki dönüşümsel etkisi.

Hedefler matrise yerleştirildikten sonra, her birinin ‘değerini’ belirleriz. Bunu yaparken, hedefin potansiyel finansal getirisi, hissedarlar üzerindeki etkisi, stratejik katkısı ve gerçekleşmeme riski gibi faktörleri değerlendiririz.

Eğer bir hedefin hem etkisi hem de gerçekleşmeme riski yüksekse, büyük ihtimalle güçlü bir OOH adayıdır. Ancak bir hedef, günlük işlerin doğal akışı içinde gerçekleşme ihtimali yüksekse veya stratejik etki açısından kritik bir seviyede değilse, matrise geri dönerek daha iyi bir OOH belirlemeye odaklanırız. Bu önceliklendirme süreci, ekiplerin yanlış hedeflere odaklanma gibi klasik bir hatadan kaçınmasını sağlar. Böylece organizasyon için stratejik başarı açısından en önemli hedef net bir şekilde belirlenmiş olur.

İyi bir OOH ile zayıf bir OOH adayını ayırt etmenin bir örneğini ele alalım;

Havayolu sektöründe yolcu güvenliği, stratejik etki açısından kritik bir konudur; çünkü bu alanda yapılan hatalar ciddi sonuçlar doğurabilir. Ancak, yolcu güvenliği halihazırda sıkı düzenlemelere ve zorunlu uygulamalara tabi olduğu için hayata geçirilme riski yüksek değildir. Havayolu şirketleri zaten güvenlik önlemlerini uygulamak zorundadır. Öte yandan, zamanında varışlar hem yüksek stratejik etkiye sahiptir hem de gerçekleşmeme riski yüksektir. Düşünün: Uçağınızın gecikmemesi neredeyse bir mucize gibi geliyor, değil mi? Zamanında varış konusunda güvenilirliğiyle bilinen bir havayolu, büyük faydalar elde eder. Bu nedenle, WIG’imizin odağı zamanında varış olmalıdır, çünkü hem yüksek etki hem de yüksek risk kriterlerini karşılamaktadır. Bu noktada, ‘X’ten ‘Y’ye, şu tarihe kadar’ formülünü kullanarak ulaşılabilir ancak iddialı bir iyileştirme hedefi belirleriz. Yani aynı zamanda, bu çığır açan sonuca ulaşmak için belirlenen son tarihi de netleştiririz.

Bu yaklaşım, ekiplerin yalnızca büyük bir hedef belirlemesini değil, aynı zamanda ölçülebilir ve zaman sınırlı bir ilerleme planı oluşturmasını sağlar.

Doğru bir “Olmazsa Olmaz Hedef” organizasyondan organizasyona büyük ölçüde değişir, ancak her zaman potansiyel etkisi ve hayata geçirilememe riski göz önünde bulundurularak belirlenir.

OOH’lar, OKR ve KPI’ların genellikle yakalayamadığı şekilde hem önemi hem de aciliyeti bir arada barındırır.

Download our free guide: 4 Steps to Refine and Execute Your Team Goals 

Ancak, OOH’lar stratejik uygulamanın tek kilit unsuru değildir. Hedeflerinize gerçekten ulaşabilmek için takip edeceğiniz sağlam bir çerçeveye ihtiyacınız vardır. 

Strateji Uygulamanın Kilidini Uygulamanın 4 Disiplini ile Açmak

Uygulamanın 4 Disiplini (4DX) sistemi, son on yılın en çok satan uygulama kitabı “The 4 Disciplines of Execution”da ortaya konan kavramlara dayanmaktadır.

Bu sistem, organizasyonların en önemli önceliklerini etkili bir şekilde hayata geçirmeleri için basit ve tekrarlanabilir bir formül sunmak üzere tasarlanmıştır. Aynı zamanda, başarılı stratejik uygulamanın en kritik ancak en sık göz ardı edilen unsurlarından biri olan kolektif davranış değişimini kolaylaştıran bir çerçeve oluşturur ve bu dönüşümü yönlendirir.

1. Disiplin – Olmazsa Olmaz Hedeflere Odaklan:Organizasyonunuz için doğru OOH’u belirlemek adına odağınızı daraltmayı içerir. Bu, stratejik uygulama sürecinde kazanılabilir bir oyun oluşturmanın ilk adımıdır. Daha önce de belirtildiği gibi, bu ilk disiplin için kapsamlı bir hazırlık süreci gereklidir. Ancak eğer yeterli zamanı ayırıp OOH’u doğru şekilde belirlemez, geliştirmez ve tüm ekip üyelerine açıkça iletmezseniz, başarılı olmanız mümkün değildir.

2. Disiplin: Süreç Ölçütlerine Göre Hareket Et:OOH (veya alt-OOH) hedefimize ulaşmada en etkili olacak faaliyetleri belirleyip önceliklendirmeyi içerir.Süreç ölçütleri, bu kritik faaliyetleri izler—aslında bunları metriklere dönüştürülmüş davranışlar olarak düşünebiliriz—ve çabalarımızın ne kadar başarılı olacağını tahmin eder. Sonuç ölçütleri ise yalnızca hedefe ulaşılıp ulaşılmadığını gösterir. Çoğu organizasyon, gelir, kârlılık, kalite ve müşteri memnuniyeti gibi gecikmeli ölçütlere (KPI) büyük önem verir—çünkü bunlar yöneticilerin uykusunu kaçıran konulardır. Ancak sonuç ölçütlerine gelindiğinde, sonucu etkilemek için artık çok geçtir. Başarılı bir stratejik uygulamada hem süreç hem de sonuç ölçütleri rol oynayabilir; ancak fark şudur:

• Süreç ölçütleri, hedefe ulaşmak için atılması gereken somut adımları temsil eder.
• Sonuç ölçütleri, yalnızca nihai sonuçları ölçer ve başarı şansınızı gösterir.

Süreç ölçütlerine odaklanarak, sonuç ölçütlerini doğrudan etkileyebilirsiniz.

3. Disiplin: Zorlayıcı Bir Skor Tabelası Tut : Açıkçası, insanlar skor tuttuklarında farklı oynarlar. Doğru bir skor tablosuna sahip olmak, oyuncuları kazanmaya motive eder.Ekip üyeleri ilerlemelerini gerçek zamanlı olarak göremediklerinde, süreç ve sonuç ölçütleri anlamını yitirir. 4DX sistemi, uygulama hızını dinamik ve görsel bir şekilde izler. Bu, davranışların (süreç ölçütleri) ve istenen sonucun (sonuç ölçütleri) arasındaki farkı ölçen renk kodlu bir kaydırma ölçeğidir.Bu sisteme XPS (Execution Performance Score – Uygulama Performans Skoru) adını veriyoruz. Hedef ‘yeşil’ bölgeye ulaşmaktır—yani ‘doğru ve dengeli’ kalmak. XPS ne kadar yüksekse, sonuçlarınız o kadar güçlü olur ve sürdürülebilirliği (hatta gelişimi) sağlama kapasiteniz artar. Bunu bir not ortalaması gibi düşünebilirsiniz; basit ama ilerlemeyi ölçmek için son derece etkili bir yöntemdir.

4. Disiplin: Hesap Verebilirlik Temposu Yakala : Bir skor tablosuna sahip olmak, hedefler konusunda hesap verebilirlik yoksa pek bir anlam ifade etmez. Bu yüzden, ekiplerin haftalık olarak—fakat ihtiyaca göre değişebilecek bir düzende—toplanmasını öneriyoruz. Bu toplantılarda her ekip üyesi, skor tablosuna etki eden taahhütlerini gözden geçirir, uygulama hızını değerlendirir ve ilerleme konusunda birbirlerine hesap verir. Ekipler, her hafta yaptıkları faaliyetlerin OOH veya alt-OOH üzerindeki doğrudan etkisini gördüğünde, bu kazanma duygusu hem performansı hem de bağlılığı artırır. Bu tür bir motivasyon, tek başına metriklerle elde edilemez.

KPI vs OKR: Uygulamayı Engelleyen Yaygın Tuzaklar

OKR’ler ve KPI’lara sahip olmak iyidir. Ancak tek başlarına otomatik olarak mükemmel bir uygulamaya dönüşmezler. Bu hedeflere gerçekten ulaştığınızdan emin olmak için, liderlerinizin ve ekiplerinizin takip edecekleri bir sisteme ihtiyaçları vardır; bu sistem, kuruluşların stratejik uygulama sırasında ortaya çıkan en yaygın sorunların çoğundan kaçınmasına olanak tanır. 

FranklinCovey’deki deneyimlerim boyunca, organizasyonların stratejilerini hayata geçirmeye çalışırken sıkça aynı tuzaklara düştüğünü gözlemledim. Bunlar arasında şunlar yer alıyor:

• Belirsiz Hedeflere Sahip Olmak: Araştırmalarımız, çalışanların yalnızca %15’inin organizasyonlarının hedeflerinden haberdar olduğunu gösteriyor. Bu belirsizlik, çalışanların sürece tam anlamıyla dahil olamamasına ve potansiyellerini ortaya koyamamasına neden oluyor. Bir hedefin ne olduğunu bile bilmiyorlarsa, ona ulaşmak için ellerinden gelenin en iyisini nasıl yapabilirler?4DX gibi bir sistem, şeffaflığı doğrudan işleyişin bir parçası haline getirir. Hedeflerin net bir şekilde tanımlanması ve organizasyon genelinde iletişim kurulması şarttır. Dahası, bu sistem çalışanların kendilerini hedefe ulaşma sürecinde hesap verebilir ve motive hissetmelerini sağlar.

• Çok Fazla Hedef Belirlemek: Çok fazla hedefe sahip olmak, hedefi net bir şekilde tanımlamamak kadar zararlıdır. Hırslı insanlar doğaları gereği birçok şeyi başarmak ister, ancak çok fazla hedef belirlemek odağı dağıtır ve bu hedefleri gerçekleştirmeyi çok daha zor hale getirir. OOH’lar ekipleri ve organizasyonları tek bir kritik girişim etrafında birleştirir. Günlük işlerin koşuşturmacası devam etse de tek bir hedefe sahip olmak yoğun bir odaklanma sağlar ve ekip üyelerine bir amaç duygusu kazandırır. Bu da çalışan bağlılığının en önemli bileşenlerinden biridir.
   
• Üst Düzey Liderlerin Yanlış Hedefleri Ölçmesi: Organizasyonların, özellikle üst düzey liderlerin karşılaştığı en yaygın sorunlardan biri, yanlış hedefleri seçmek ve ölçmektir. Buradaki kritik nokta, gerçekten yoğun odaklanma ve çaba gerektiren yüksek riskli hedefleri, günlük işlerin doğal akışı içinde zaten gerçekleşecek olanlardan ayırt edebilmektir. Çoğu zaman, liderlik ekipleri doğru çığır açan sonuçları belirlemek için yeterince zaman ayırmaz. Bunun sonucunda, çalışanların sürece katılımı ve desteği sağlanamaz. Bu süreç aceleye getirildiğinde veya kötü yönetildiğinde, girişim daha başlamadan ivmesini kaybeder.
   
• Ekiplerin Yanlış Hedefleri Ölçmesi: Yanlış hedefleri belirleyen ve ölçenler sadece üst düzey liderler değildir. 4DX sistemini uygularken, organizasyonların mevcutta takip etmediği veya ölçmediği metriklere odaklandığımızı yaklaşık %60-70 oranında görüyoruz. Bunun nedeni, sonuçların kendisinden ziyade, bu sonuçları doğrudan etkileyen spesifik davranışlara—yani süreç ölçütlerine odaklanmamızdır. Çoğu işletme ve ekip, genellikle sonuç göstergeleri takip etmeye alışkındır (örneğin KPI’lar veya OKR’ler), ancak bu metrikleri doğrudan etkileyen davranışları derinlemesine analiz etmezler. Gerçek fark yaratan şey, sonuçları ölçmek yerine, bu sonuçları doğuran davranışları ölçmeye ve onlara odaklanmaya geçiş yapmaktır.
   
• Hesap Verebilirliğin Eksikliği OKR’lerin en büyük sorunlarından biri, çoğu organizasyonda yeterince sık gözden geçirilmemesidir. Genellikle çeyrek dönemlik genel toplantılarda veya en iyi ihtimalle ayda bir kez gündeme gelirler. KPI’lar da bundan daha sık incelenmez—ve incelendiğinde bile, gerektiğinde rotayı değiştirmek için gerçek bir fırsat sunmaz. 4DX sistemi, iş yerinde düzenli bir hesap verebilirlik döngüsü oluşturur ve bir skor tablosu sunarak her bireyin eylemlerinin ve davranışlarının hedeflere nasıl bağlı olduğunu net bir şekilde gösterir. Bu ilerleme haftalık olarak gözden geçirildiği için, ekipler yeterince tekrar yaparak ilerleme kaydedebilir ve gerektiğinde hızla uyum sağlayabilir. Böylece büyük resimden kopmadan hareket edebilirler. Dahası, her ekip üyesi hedefe ulaşmadaki rolünü sahiplendiğinde, bağlılıkları yalnızca bir rakamı tutturmaktan öteye geçerek kişisel bir taahhüde dönüşür. Böylece hedef, gerektiğinde göz ardı edilebilecek rastgele bir sayı olmaktan çıkar.
   
• Davranış Odaklılık Eksikliği: Çoğu OKR odaklı metodoloji aslında iki bileşenden oluşur: metriğin tanımlanması ve ilerlemenin gözden geçirilmesi. Ancak bu metodolojilerin çoğu, bir skor tablosuna sahip değildir, sık raporlama süreçleri oluşturmaz ve hedefi gerçekleştiren davranışları takip etmez. Bain & Company’nin belirttiği gibi, sonuçları asıl tetikleyen şey davranışlardır. Başka bir deyişle, stratejik hedeflere ulaşmak kolektif bir davranış değişimi gerektirir. İşte bu yüzden uygulama süreci bu kadar zordur ve stratejilerin büyük çoğunluğu başarısız olur. Gerçek şu ki, bir hedefi hayata geçirmek yalnızca fiziksel emek veya zihinsel çaba gerektirmez. Öncelikle, ekiplerde bir zihniyet dönüşümü yaratmanız gerekir—bu da davranış değişimini beraberinde getirir. Ancak günlük işlerin koşuşturmacasında kaybolduğunuzda bunu yapmak son derece zordur. Eğer zihniyet dönüşümünü ve ardından gelen davranış değişimini göz ardı ederseniz, stratejinizi başarılı bir şekilde uygulayamazsınız—kağıt üzerinde ne kadar mükemmel görünürse görünsün. 4DX sistemi, sonuca ulaşan davranışlara odaklanarak fark yaratır. İşte bu, metodolojimizi diğerlerinden ayıran en kritik unsur ve ekiplerde performansı açığa çıkaran temel yaklaşımdır.

Download our free guide: Execute Your Strategic Goals and Create Breakthrough Results 

Stratejik Uygulamanızı Güçlendirmek

Stratejilerin büyük çoğunluğu, yaygın bir davranış değişimine dayanır. Kendi davranışınızı değiştirmek zordur. Başka birinin davranışını değiştirmek daha da zordur. Ve bir grup insanın davranışını değiştirmek, uzman desteği olmadan neredeyse imkansızdır.

Ancak stratejik uygulamanızın bir parçası olarak kolektif davranış değişimi ihtiyacını ele almazsanız, hedeflerinize ulaşma şansınız son derece düşer.

Özetle: OKR’lar büyük resim için ilham verebilir, KPI’lar ise veriye dair içgörüler sunabilir. Ancak bu metriklerin hiçbiri çalışanları sürece dahil etmek, onları ortak bir hedef etrafında birleştirmek ve çığır açan sonuçlara ulaşmada hesap verebilirliği sağlamak için bir çerçeve sunmaz—oysa tüm bunlar başarılı bir stratejik uygulamanın temel bileşenleridir.

4Dx ile KPI ve OKR’ları güçlendirebiliriz. En etkili hedefinizi belirleyerek ve onu başarmanız için adım adım bir süreç sunarak, liderlerinizin ve ekiplerinizin güçlü bir davranış değişimi yaşamasını ve çığır açan sonuçlar elde etmesini sağlarız.